人がすぐに辞めて困っているスタートアップの皆さんへ、３つの改善方法を教えます！
先日、あるスタートアップ企業の人事になった友人から「15人の会社なのに、気がついたらこの6ヶ月の間に8人も辞めている」と相談を受けました。
短期間で半数の社員が辞めていて、人の入れ替わりが多く、困っているとのことでした。
話している中でなんとなくわかってきたことでもありますが、マネジメントが営業や投資、商品のことばかりを気にしていて、“会社にいる人をどうやってもっと幸せにするか”など、そういうところを全く考えていないことがよくあります。
その友人も外国人で、会社には日本人の方が多く 外国人は少ないのですが、もう少しフラットな環境になればみんながもっと幸せに働けるのではないかと感じました。
マネジメントがそれを期待しているかどうかわかりませんが、彼女自身が日本のHierarchy(階層)よりも もう少しフラットな関係で話せる環境を期待していて、それがないため彼女もフラストレーションというか、物足りないところがあるのです。
しかし、マネジメントが間違っているわけではなく、意識が営業や投資、商品などに集中していることが原因なので、ポイントは“人の問題”だということです。
友人は「そこまで声を上げるならあなたが人事になって直してください」という話で人事になりましたが、特に日本はHierarchy(階層)が強い会社が多いため、トップマネジメントのサポートがないとあまり動かないところもあります。
では友人の働く会社のトップマネジメントはどのような人たちなのかと言うと、社長は大学生で起業をしたのでまだ20代前半～後半、役員を一緒にやっている人たち3人も30代前半と若く、全員が別の会社でマネジメント経験があったわけではありません。
これを聞いて私が思うのは、会社を改善するか、人の入れ替わりに対してオプティマイズしていくことが必要です。
採用には多くのコストがかかりますが、必要なことなので仕方がありません。
採用プロセスを円滑にし、いろいろな媒体とパートナーシップを結び、人が辞めてもずっと人材を募集し続けて採用することを繰り返し、回せる仕組み化をつくればいいのです。
ただ、私は人の入れ替わりが激しい会社で働きたいかと言えば働きたくない派です。
そう感じる人は少なくないと思います。
私が人間関係は深く、仲良く、ちゃんと一緒に全員で頑張ろうというマインドで、その友人も近いマインドのため、もう少し人が辞めない環境を作りたいと考えています。
それから現在の日本は人材不足のため、辞められると簡単に次々いい人材が見つかるわけではないので結構大変なことです。
それでは、従業員がすぐに辞めて困っている皆さんに、改善案をお教えしたいと思います。
【改善案①】経験のあるマネージャーをコンサルとして会社に入れる
例えば、弊社WorkStyleTechでは現在営業メンバーは3人ですが、営業経験者は一人もいませんでした。
今は何年も経っているため経験になっている人もいますが、私たちは外部の人をコンサルとして呼び、今の営業メンバーに毎週1時間、ひとりずつ時間を取り、コーチングしました。
営業メンバーの悩み相談やアドバイスをしながら、全体の営業のセールスミーティングをコンサルタントがリードし、ファシリテーションを行います。
それを半年ほどやっていて、コンサルタントが辞めても、今のチームが学んだファシリテーションプロセスやコーチングのプロセスが少しずつできるようになり、次のメンバーが来たら同じ方法を繰り返せる環境を作ったので、営業チームもHappyですし 営業が伸びているので私もすごくHappyです！
正直、外からの力を借りていなかったら、ここまでできていなかったというのが事実です。
現在、友人の会社ではマネジメント経験者がいないので、マネジメント経験者から学ぶことが一番早い道だと思います。
【改善案②】サーバントリーダーシップを学ぶ
私がマネジメントのスタイルで1つ好きなのが、サーバントリーダーシップです。
部下がマネージャーのために働くのではなく、マネージャーが部下の成功のために頑張っているというマインドセットのシフトで、トップダウンやボトムアップの組織体制とは関係なく、ポイントは“人間関係”です。
人の意見を尊重し、もう少し人のことを考えて動くコミュニケーションスタイルにしましょう。
マネージャーとして自分がスタープレイヤーになるべきではなく、チームがスターになり、チームが何かの力を発揮するためのマネジメントスタイルです。
弊社のマネージャーにもたまに研修に行ってもらっていますが、ぜひ役員や社長クラスにもサーバントリーダーシップを勉強してもらいたいと思います。
マネージャーが部下を扱うという言い方は変ですが、どのようにやり取りするか見直しましょう。
サーバントリーダーシップのやり取りだと人の意見の尊重や、ちゃんと優しく話し、お互いの成長のために頑張りましょうという考え方なので 私は大好きです。
ここで大事なのが、これまで誰も発言したことがないと思いますが、「私は会社を立ち上げてすごく微妙な文化をつくります！」「人がいっぱい辞める文化をつくります！」という考えをもって起業する人はまずいません。
だいたい会社をつくる人や特に最初のリーダー、マネジメントに入る人たちは「素晴らしい文化をつくりたい！」「みんなが自慢するほどの会社をつくりたい！」と言います。
しかし、それをやるためには自分も変わらないといけなくて、今までの自分の話し方やマネジメントスタイルを新たに覚えて成長させなければなりません。
そういうところを考えずに営業商品のところに集中し、気がついたら微妙な文化を作ってしまってたということが多いのです。
社長・役員が「みんなが私に合わせればいい」というところもありますが、世の中にはそういう人たちばかりではないので、社長や役員がどのような人に対してどのような会話をすればいいか、コミュニケーションスタイルなど、そういうところを変えて会社を成長させるために、サーバントリーダーシップはとてもおすすめです！
【改善案③】会社の文化を明確にする
これが一番大事だと思っています。
組織体制をトップダウンにするのかボトムアップにするのか、軸を決めてください。
私が最近読んでいる中に『Build』という本があります。
まだ日本では翻訳されていませんが、今年(2022年)の5月にアメリカでリリースされました。
AppleのiPadとiPhoneを作っていたプロジェクトマネージャーが、そのあとNestという商品を作り、Googleに買収され、彼は会社を辞めて自分のベンチャーキャピタルをつくって本を出しました。
その本に書かれていたのが、Googleに買収された時にNestの会社はもともとAppleの社員が多く、Googleに入って社員同士ぶつかることが多かったということでした。
Appleはトップダウンの会社で、スティーブ・ジョブズが言ったらみんな従って動くところがありましたが、Googleはそうではなく、ラリー・ペイジとかトップが言ってもディレクションだけで、やるかやらないかは現場に任せているのです。
日本の例で言うと、楽天とリクルートです。
楽天はトップダウンで、リクルートは私が在籍していた頃の環境だとボトムアップで、やるかやらないかを社員が自分で決めるスタイルでした。
楽天もリクルートもどちらも大成功していて、人によってどのような文化が好きか嫌いかもあります。
私はWorkStyleTechをボトムアップに育てようとしています。
その方が人がアイディアを出せ、私自身アイディアを出すのが好きなので、みんなのアイディアを重ねて成功しましょう！楽しくやりましょう♪という文化なのですが、もちろん人によっては合わないこともあります。
「ドリー、私にやって欲しいことを細かく言ってください」と言う社員に対し、私の「自分で考えてやって欲しいです」という考えからギャップが生じるので、好き嫌いの問題でもあります。
会社の文化を明確にし、そこに合うか合わないか、社員を最初の採用時に見極めることが大事です。
その人が“指示されたことを完璧にやるタイプ”なのか“自分で考えて自分でやりたいタイプ”なのか、それによってその後のカンパニーのミスマッチやすぐに辞めるか続けられるかを判断しましょう。
大事なポイントとしては、あなたの会社がトップダウンかボトムアップかを明確にすることで、どちらでも成功できるのです。
軸を決めたら次にどのような人材を採用するのか、私たちトップも、自分自身がこの会社を続けたいのか続けたくないのか判断して動いた方がいいでしょう。
だんだん採用のミスマッチを減らし、社長や役員に合うコミュニケーションスタイルを明確にすることで、会社に勢いがつき、成長できます。
そして、社員もみんな同じルールで動いてるからHappyということです。
CEO グスタボ・ドリー
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